El valor de la externalización de la logística

La razón de la existencia de la externalización es la adquisición económicamente viable y expertos a corto plazo y el acceso a la utilización de los activos y la tecnología para llevar a cabo los servicios, beneficios y costos compartidos. Al igual que en otros sectores, el aumento de la complejidad de las operaciones y los recursos desafía la capacidad del contratista para tener en cuenta de manera efectiva el servicio a través de la inversión en los recursos y la gestión, y en poco tiempo, para seguir siendo competitivos en su mercado y evitar el riesgo de un colapso en sus operaciones logísticas.

El contratista de la externalización desvía las inversiones en la contratación y dotación de personal, el gasto para la adquisición y mantenimiento de los activos y los sistemas de formación y gestión de toda esta propiedad. Y le da acceso instantáneo a los años de experiencia diversa, un número de profesionales seleccionados e integrados, sistemas maduros e igualmente integrados, y las mejores prácticas del mercado.

La idea es buena, obvio, pero por supuesto que sólo funciona si el proveedor entregue realmente de su parte de manera efectiva, y agregó que las operaciones de los ingredientes anteriores. Una acertada elección y dentro del espectro de los proveedores realmente calificado para el tipo de servicio de juego evita estos riesgos y garantiza un nivel suficiente de capacidad, calidad y rendimiento.

Por el contratista, esta decisión implica madurez y competencia en la materia, esta competencia no se centró en el funcionamiento, pero para entender y monitorear el proveedor, calibrar las expectativas y asegurar su parte para la realización de servicios que satisfagan las necesidades de la empresa. De hecho, a partir de la correcta elección del proveedor, dicha gestión es exactamente lo que hace la diferencia en los resultados a obtener.

Para una asociación de éxito, algunos factores son cruciales:

• El proveedor elegido debe ser capaz de integrar los procesos de negocio y el contratista para llevar a cabo su parte en mantener el contenido, la velocidad y la flexibilidad de la misma. Debe comprender la estructura funcional de la contratista y el funcionamiento de la empresa y el mercado servido por ella.

Un ejemplo es darse cuenta de que, para el año 2012, muchos contratistas están reduciendo sus previsiones de volumen marcados por la desilusión con el año anterior, pero requerirá una rápida reacción de sus proveedores cuando el consumo resultar más robusto y económicamente bien fundado que en 2011.

• El proveedor debe tener un tamaño suficiente, la altura y la gestión de la experiencia de servicio. Después de algunas características cruciales para el rendimiento, la flexibilidad y la capacidad para lidiar con los altibajos sólo viene con el tamaño, la experiencia y los recursos del operador.

• La ecuación económica de la asociación debe ser conveniente para ambas partes. Depende de el oficial de contrataciones para identificar el equilibrio adecuado entre precio y valor, evitando las tendencias de comercio simplista a precios más bajos que amenazan este equilibrio. El lugar ideal se produce cuando los costos de logística al contratista se encuentra dentro de los parámetros aceptables en su presupuesto, mientras que el proveedor puede hacer que el margen que paga su empresa.

• La planificación y la prestación de los servicios deben integrarse en las actividades de S & OP (Sales y Planificación de Operaciones), promoviendo el proveedor de acceso a la demanda de planificación. Este factor incluye la integración de las zonas con proveedores, gerente de logística y de desarrollo empresarial. Esta integración no es común encontrar, pero hace mucha diferencia y elimina muchos de los conflictos y debilidades en los circuitos de información. Sirve de ayuda si los gerentes y agentes de ventas tienen una mínima noción de la magnitud, complejidad y comportamiento logístico de su mercado. Los clientes contratistas también tienen sus complejidades y contradicciones de la estructura y los conflictos internos que reflejan directamente en su participación en el proceso de logística.

• El director de recursos humanos debe mantenerse a sí mismo ya su equipo en una actitud de sincera colaboración, la confianza mutua y eliminar cualquier rastro de la gestión de conflictos por, esquivando una mala relación cliente proveedor x, con base en los cargos, acusaciones, la actitud defensiva y las sanciones. El uso frecuente de este tipo de dispositivos como las políticas de gravámenes y otras bonificaciones y penalizaciones en los contratos asumen que la mala relación entre las partes y alienta a todos los involucrados en el sentido contrario de la verdadera asociación.

Una ecuación económica equilibrada no necesita bono, y se deteriora la carga.

• El proveedor debe dar lo mejor a la evolución del negocio y la realización de negocios en mente, evitando resumir su trabajo a las simples solicitudes de servicio en el frente operativo, o contratos y SLAs. También se debe equilibrar la actitud de servir con sometimiento, el mantenimiento de la postura correcta que se puede esperar de un especialista, lo que lleva al cliente a sí mismo a seguir y entender sus razones, las dificultades y oportunidades donde y cuando sea necesario. Si el proveedor se somete a todas las solicitudes del contratista, de forma indiscriminada, perdió su papel de experto y el equilibrio económico y operativo del proyecto, lo que lleva al conflicto y el potencial deterioro de la relación y el rendimiento recurrente.

Establecer y mantener el equilibrio adecuado entre la porción y sometimiento es un arte sutil que necesita para asegurarse de que el cliente es conducido por la mejor solución influencia de forma voluntaria, ya que se sirve de la manera más completa, robusta y duradera.

• El servicio debe ser monitoreado de cerca y por el equipo integrado entre el proveedor y el contratista, mediante la revisión mensual de los indicadores y el número de operación, mejorar continuamente el contenido y el significado de dicha información. Estos son momentos de integración y promoción de la auténtica sinergia, mejorando el alcance efectivo de excelencia en el desempeño. Este factor alcanza la excelencia cuando ambos contratista y el operador, invitan al cliente a la contratista de participar y contribuir a este compuesto.

• Estos equipos, que implican mínimamente, en el lado del proveedor, Operaciones (Almacén y transporte), Ingeniería, Análisis de Costos, Recursos Humanos, Tecnología de la Información y el contratista, el gerente y el personal, un área comercial y de Relación con los clientes y Finanzas, deben participar de forma recurrente en el proceso de mejora continua, compartiendo las ganancias de productividad de una manera estructurada.

Es muy recomendable que siempre hay un contrato los términos profesionales, integrales correctas legales, que contiene claramente todas las condiciones de la relación y todos los compromisos, de no depender de las interpretaciones situacionales y temporales de las aplicadas a su gestión, que pueden cambiar con el tiempo. Y este contrato debe contar con condiciones explícitas nivel de servicio requerido (SLA). Este requisito básico ya está involucrado cuando las empresas son multinacionales o nacionales que cotiza en bolsa, más avanzada en la categoría de Gobierno Corporativo.

El pronóstico para las relaciones a largo plazo – contrato mínimo de tres años o más, renovable por períodos iguales – son más productivos, ya que permiten la planificación a largo plazo, con la claridad y la firmeza para que el proveedor realiza inversiones y optimizar sus fondos invertidos con asegurar la rentabilidad económica a medio y largo plazo. Para el contratista, el beneficio obvio es disfrutar del progresivo conocimiento del proveedor acerca de su negocio y el comportamiento, y el dominio de las necesidades de la operación y sus variaciones. Y evita los costosos cambios periódicos, por lo que su productividad de nuevo a cero.

A menudo sucede que la Contratación contratistas hacen que los precios de mercado cheques, y obtener resultados diferentes de los que en la práctica con su proveedor de frecuencia más baja. Esta práctica no significa necesariamente que el proveedor actual es cara, pero él conoce íntimamente la operación y sus costos reales. Como una operación que se considere el precio, nada sustituye a la experiencia continua con la operación de comprender su verdadera relación entre el costo y el valor, y entre la flexibilidad x actividad media. Es un error táctico al dejar que este enfoque simplista por lo general resulta en un traumático y perjudicial para el cambio de los procesos de logística.

Estado actual de la externalización de la logística

Costo de logística es, es un mal necesario. Este concepto es a menudo el punto de partida para los gerentes de empresas, que se ven como si su propia logística miraron Tecnología de la Información desde hace décadas, la condena de este servicio a un nivel de gestión y los recursos suficientes para contribuir eficazmente a la misión de la empresa. Afortunadamente, ya hay datos de referencia positivos haciendo que la evolución de este concepto.

El outsourcing no es unánime en las actividades de logística. Todavía hay muchas empresas, incluso de gran tamaño, entre ellas su enfoque en un inmenso esfuerzo para aumentar su eficiencia en el almacenamiento y la distribución de sus productos, a menudo con equipos mucho más grandes de lo necesario, o con equipos más pequeños, pero con malos resultados. Y la restricción del uso de la tecnología y el equipo, la inviabilidad económica y estas inversiones no son el foco del negocio. En los costos del servicio de contabilidad para la comparación con el outsourcing, suelen ser excluidos los gastos generales y los servicios compartidos, que sirven a la operación en su conjunto. Y no se consideran los costos de hacer todo en casa que espera obtener el proveedor de terceros.

Con frecuencia se observa que los que estudian la contratación externa tiende a comparar los costos de los servicios actuales con el costo de los servicios subcontratados y mejorado con un mayor nivel de exigencia. En general, la proyección no toma mucho del nivel actual de los servicios de costo de rendimiento deseado.

También hay empresas que se encuentran en la dirección opuesta, es decir, dejando arreglos externos estables y económicas para los costosos arreglos internos y partir casi desde cero en el conocimiento y la experiencia. Ellos posiblemente regresen al mercado de servicios, pero después de pasar por una fase turbulenta de desempeño logístico, y el reconocimiento efectivo de todos los costos involucrados.

Pero también hay organizaciones que ya tienen la madurez en la contratación de servicios de logística, con equipos y gerentes capacitados para esta tarea. Los proveedores que trabajan para estas empresas a alcanzar los niveles de productividad y de mayor rendimiento, estable y rápido. En la búsqueda de tal madurez, algunos han sufrido remodelaciones en su equipo de gestión profesional aplicado a esta, en la evolución natural y el mayor proceso de gestión de la demanda. Es cierto que parte de este sillas musicales aún tienen más que ver con la adicción a los culpables y condenar a los profesionales de la logística interna, pero como en todos los casos debe haber una evolución inteligente.

Está llegando poco a poco, los proveedores y los contratistas están al tanto de que el outsourcing es como el desplazamiento de unas funciones corporales fuera del cuerpo, y consiste en mantener todas las terminales nerviosas que se le atribuye, como si el cuerpo aún estaba dentro.

La práctica de la externalización de la logística

Mediante la externalización, los contratistas pueden ser procedentes de externalización éxito anterior o subcontratación sea por primera vez. En ambos casos, aunque por diferentes razones, desarrollar expectativas para el proveedor, que varían de acuerdo a su grado de madurez.

En el extremo superior, no son los que saben cómo expresar claramente sus necesidades, sus limitaciones y debilidades, sus variaciones, etc. Sepa exactamente lo que el proveedor puede hacer y lo que no es seguro que se puede. Ley en estos casos permite al proveedor para lograr un rendimiento pleno o incluso el exceso de demanda muy rápidamente.

En el otro extremo están los que atribuyen el anterior proveedor del bajo rendimiento de la operación, pero, de hecho, llevar la nueva operación de todas las causas reales que llevaron a la realización anterior residente en su proceso de negocio o de su dirección, o la disposición económica inadecuada. En tales casos, el proveedor debe tener la capacidad de corregir las causas en un corto tiempo y permitir que la nueva operación o evolucionar nacido sin deformidades. Lograr la excelencia en estos casos es más lento, más turbulenta ya veces hasta imposible.

En general, un buen proceso de logística es capaz de corregir la turbulencia o fallas de la empresa y su relación con el proceso de mercado, pero tiene un límite. Cuando el contratista está experimentando cambios profundos y aún no domina sus procesos de negocio, la logística paga una tarifa alta por ello.

Ponga un buen humor, pero los verdaderos expectativas forman sobre el proveedor no tiene límites, y por lo general tienden a exigir todo a la vez:

• Máxima flexibilidad para soportar la alta y la baja demanda de cualquier magnitud;

• Absorber las emergencias y los cambios de última hora (o de última hora);

• Costo (mucho) menos de la casa en el;

• Use menos gente;

• Mueva cupo para otros clientes en picos;

• Alcanzar índices de rendimiento de casi el 100% en todos los aspectos;

• Llevar a cabo actividades en tiempos de producción muy cortos;

• Tenga un plan de contingencia para cada evento;

• Absorbe los aumentos de costos y sin los precios de transferencia;

• Satisfacer plenamente todas y cada una técnica, de explotación, la sostenibilidad, etc., Incluso aquellos que poseen el contratista no pueda cumplir.

En pocas palabras, para externalizar muchos contratistas tratar de poner en práctica todo su rendimiento deseos no logrados internamente o en el paso anterior. La expectativa es que mediante la contratación de un experto, todo tiende a cambiar instantáneamente.

Muchas de las expectativas mencionadas anteriormente son legítimas, cada uno en su grado. El uso de operaciones multi-cliente, por ejemplo, permite una flexibilidad real, aunque limitado por las características individuales de la mezcla estacional y. En operaciones dedicados, sin embargo, hay una tendencia a persistir algunas de las expectativas aplicar en el primer caso.

La ecuación ideales deriva de una comprensión madura e integrada, con compromisos sustanciales de ambos lados como premisas el nivel de rendimiento esperado.

La representación básica de una tercerización exitosa es el cumplimiento del proceso socio-económico de la recepción, almacenamiento y distribución de bienes a su destino final en el momento adecuado y al precio justo. La buena noticia es que este proceso no sólo se produce con un rendimiento razonable si el proveedor es realmente muy preparado, o al comprador de servicios de procesos de negocio es muy confuso e inconsistente. En un esfuerzo para discutir SLAs, KPIs y gestionar los conflictos de la relación comercial con sus clientes, muchos contratistas pierden la referencia y discutir la operación con un enfoque dramático, mientras disfruta de la comodidad de un proceso socio-económico en plena marcha. Esto no siempre se realiza.

Muy a menudo, los problemas y los conflictos entre contratista y proveedor se encuentran en el flujo de la información, o en partes restringidas de la operación en su conjunto. O cubrir una cuota mayor, pero por un tiempo limitado (condiciones o acontecimientos ocasionales).

Normalmente, los proyectos son implantados en un período tan corto como tres meses si todo lo que ha preparado adecuadamente. Y la plenitud de la operación, con los proveedores de primera línea, que llega entre seis meses y un año. En dos años, la operación debe ser ahora plenamente madura y proceso de mejora de la productividad. A partir de entonces, la búsqueda de la excelencia es un proceso natural, tranquilo y eficaz.

De hecho, la logística no es poco común para las operaciones no logran superar las etapas iniciales sin secuelas que amenazan el futuro.

La práctica de la externalización es un proceso relativamente nuevo en Brasil, y se conoce el proceso continuo de aprendizaje, tanto en el lado de los proveedores y contratistas o transportistas, como se les llama comúnmente. Actuar con un órgano fuera del cuerpo no es fácil, ya que no es fácil ser un órgano externo de un cuerpo en movimiento

Fuente: http://www.tecnologistica.com.br/

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