Siete pasos para administrar su cadena de suministro

Un programa de siete pasos para transformar su modelo de gestión y generar valor a través de la aplicación efectiva de la Cadena de Suministro

El concepto de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) y gestión de la cadena de suministro no es nueva [1,2]. Varios ajustes se pueden encontrar en la literatura, así como diferentes modelos de procesos [3,4,5]. Sin embargo, el número de casos de éxito, donde se puede observar la transformación de la gestión de la empresa del modelo departamental / funcional para un modelo de cadena son desproporcionadamente menor que el número de artículos y referencias en la literatura. Este artículo busca presentar en breves siete medidas que pueden y deben componer la agenda actual de un ejecutivo responsable del proyecto o de una gestión de la cadena de suministro, así como describir algunas tendencias que la agenda. Aunque gran parte de la literatura citan la cadena, desde la perspectiva de la colaboración entre las empresas, en este artículo se abordará la visión de la cadena interior, es decir, dentro de una empresa, ya que no hay una colaboración eficaz con otras empresas si las áreas internas no colaboran entre ellos. Mucho más que una revisión de la literatura sobre el tema, estos siete pasos son el resultado de la observación y la acción en los proyectos de transformación de las grandes empresas brasileñas, en las que este programa era común en mayor o menor grado.

Cadena de suministro: procesamiento gestión

Para ser capaz de presentar y discutir las propuestas de siete pasos, es necesario definir un poco mejor comprensión de la Supply Chain Management (SCM). En resumen, SCM es la gestión de una empresa orientada a las corrientes de la adición de valor y no por sus funciones. Obviamente, este flujo se compone de diferentes funciones, pero su atención se centra en cómo estas funciones se conectan, integrar, colaborar, etc. De hecho, muchos de los temas más importantes de los últimos años en la gestión de la visión del mundo de la observación de que existen numerosas oportunidades de observación estratégicos y operativos para los flujos de la empresa: Reingeniería, Sistemas Integrados de Gestión (o ERP – Enterprise Resource Planning), Lean Manufacturing (o Lean Manufacturing) [6,7,8,9]. Y estas cuestiones encuentran una serie de barreras para su aplicación, similar a la encontrada en el SCM. La palabra fluya aquí se puede utilizar como sinónimo de lo que muchos autores han utilizado y siguen utilizando palabras como procesos de la cadena o de negocios. El flujo que mejor representa didácticamente SCM es la Orden de Entrega (OTD), o la entrada del pedido hasta la entrega al cliente. Uno puede incluso extenderse a la Orden a Cash que incluye la descarga de títulos que terminan el ciclo financiero de la aplicación. Para una finalidad didáctica, se utilizará tanto el flujo. Si estudió en detalle la OTD flujo puede señalar que las decisiones más importantes desde el punto de vista de las operaciones de una empresa pasan a través de él:

• ¿Qué pide a aceptar? El más rentable? El más estratégico? El mayor volumen? El que aparece en la previsión de ventas? ¿Y quién decide lo que es rentable o estratégica? Esto se formaliza?
• A medida que los servicios de una empresa se ​​ejecutan en la solicitud? Su fiabilidad a largo plazo? Su flexibilidad en la reunión? Su velocidad de la entrega? Su producto especificaciones?
• Y ya que la empresa de la cadena interna que está preparado a la orden? No es el stock en cantidad y en el lugar correcto? Hay capacidad logística y operativa para absorber este orden de la fábrica? La cadena fue preparado con suficiente antelación? Tenga en cuenta que estas preguntas se refieren tanto a cuestiones estratégicas y tácticas y operativas, y de ahí la importancia de la cadena de suministro y su modelo de gestión [9]. Él debe ser capaz de responder a preguntas que van desde el aspecto comercial, a través de la logística y la producción, llegando a sus proveedores. También el modelo de gestión debe alinearse a nivel estratégico operacional. En varios negocios exitosos, el modelo de cómo estas respuestas se dan en el centro de su modelo competitivo, teniendo en cuenta que la cadena de suministro puede ser utilizado como la principal ventaja competitiva de una empresa, no sólo como la eficiencia del proceso [10,11,12]

En cuanto a la historia reciente de la implementación de proyectos de Reingeniería, ERP, SCM magra y más específicamente, y siempre con el ” fondo ” de una visión corporativa de los flujos, tal vez la causa de su dificultad de aplicación es la gestión la variabilidad o la incertidumbre de sus flujos. Estas variabilidades que hacen tomar decisiones incierto y complejo, está liderando los ejecutivos, gerentes y funciones operacionalizadores a ” renunciar a ” la visión del flujo de permanecer a la vista de su función, facilitando su papel individual, pero en aumento exponencial dificultad de la función principal de una empresa de servicio a sus clientes y accionistas. Los clientes y los accionistas son servidos por los flujos y no por función. Toma el concepto de Seis Sigma con el tema de la gestión de la variabilidad se fortalece. La implementación tema Lean / Six Sigma es fuerte a nivel internacional, del mismo modo que une la visión de la gestión de los flujos (magro) con la gestión de la variabilidad (Six Sigma). ¿Y por qué la función de vista sigue siendo mucho más fuerte que los flujos de la visión? Una respuesta ya se ha dado: la facilidad para tomar decisiones. Otra, más profunda y arraigada, es que la visión muy funcional es reciente, es decir, el mundo todavía ve la función nueva. La visión funcional no existía en el modelo de nave, ya que realiza todas las funciones. Cuando se rompe la línea modelo de producción en serie, hace unos 100 años, no había funciones tal como las conocemos hoy en día. Recoger los campos de la Ingeniería de hace 100 años y compararlo con la actualidad, no existe el grado de especialización que se ha creado. La novedad y la gracia hace 100 años no era el flujo, pero la venta como solo, entregar, hacer o comprar en una escala nunca antes imaginada. Esta deficiencia, modelos de investigación, educación y gestión se han creado correctamente desarrollado para las necesidades de ese momento, pero quizás ahora ya no es el más adecuado. Nos damos cuenta, pues, que vender, producir, entregar o suministro no son procesos, pero la mayor parte del sub – proceso de conocer a un cliente. Sin embargo, podemos decir que esta vez los flujos de visión pueden tener más éxito que antes? Sí, y por razones de estructura organizativa. Varias compañías, si no la mayoría de ellos, crear departamentos o áreas de Supply Chain Management, aunque con nombres diferentes. El hecho es que la gestión de la cadena de suministro se inserta en la estructura organizativa de las empresas, claramente con una cerca o directamente a la presidencia de un bono de la empresa, y esta área se intensifica aún más con las áreas tradicionales de negocio, el conflicto de la visión funcional frente flujos de visión. Vale la pena señalar que no hay consenso sobre el nombre de la zona de la cadena de suministro en las empresas, tampoco hay consenso acerca de que las funciones de notificación con ella. En general, se puede encontrar áreas tales como: compras, logística, ventas y planificación de operaciones (S & OP), servicios al cliente, gestión de pedidos y servicios (realización de pedidos) y Lean / Six Sigma.

Así que son claros los roles de los flujos de gestión y variabilidad de un área de la cadena de suministro, cuatro funciones básicas se pueden proponer:

• Visibilidad: hacer que fluya el rendimiento, y no a las áreas del curso para toda la compañía. Aquí, el flujo fuertemente indicadores como OTIF (On Time / In Full) y la necesidad de capital de trabajo (inventarios, por ejemplo) se utilizan. Otro indicador clave es la variabilidad del flujo, es decir, programada versus realizado en cada área y sus correlaciones ;
• Alternativas: rendimiento de flujo de una vez visible, surgen naturalmente diversas encrucijadas (o trade-off). ¿Cuál es la mejor relación entre el servicio al cliente y el costo de servir? ¿Cuál es la mejor relación entre los costos de logística y almacenamiento? El papel de la cadena de suministro que aquí está claro que no hay magia, pero las alternativas ;
• Decisión: Dado que las alternativas propuestas a un arroyo, que es para la cadena de suministro para crear y administrar espacios de toma de decisiones compartidas, en el que puede cambiar la decisión funcional a un flujo de decisiones, pero en base a los hechos (alternativas) a las incertidumbres y los riesgos la decisión de ser condensado entre todos. Es en este papel que un verdadero líder o Supply Chain Executive tiene su capacidad de liderazgo proceso probado al máximo;
• Constancia: una orientada a la toma de flujo, que tiene que ser seguido y respetado. En este caso, el punto de vista funcional, debe ser reemplazado por la visión y el flujo de respeto y de constancia de lo que se decidió en conjunto debería ser una prioridad. En este momento es que las cuestiones estructurales son cuestionados, como los indicadores de criterios de remuneración o promoción variables.

Estas cuatro funciones básicas de la cadena de suministro generan una discusión técnica y fáctica de confianza entre las áreas antes en constante conflicto. Por lo tanto, una serie de protecciones y discontinuidades se eliminan y el vínculo entre las áreas es fuertemente establecida. La eliminación de la protección como resultado inmediato tiene una población más pequeña y los plazos de entrega, lo que resulta en una menor necesidad de capital de trabajo para el mismo rendimiento operativo. Tener una mayor integración entre las áreas permite mejor el tiempo de reacción y la calidad, ya que en la variabilidad rápida detectado en una zona que se siente en otro, y la existencia de alternativas estudiadas previamente con la decisión foros adecuados hacen reacción mejor y más rápido. ¿Cuál es el beneficio de las empresas que se espera de una empresa que transforma su gestión a un modelo de cadena de suministro? Mejores negocios se verán resultados con una menor necesidad de capital de trabajo. Obviamente, para que la empresa debería haber sabido de sus prioridades estratégicas, de lo contrario las decisiones serán guiadas con el corto plazo, lo que hace imposible la gestión de la cadena. Un buen ejemplo es que después de 14 meses de un proyecto de transformación en una gran empresa brasileña procesa OTD y S & OP, han mejorado el servicio al cliente en un 30% con una reducción del 45% en la acción.

Los siete pasos para la transformación

Como se ha visto anteriormente, el papel y la realidad de una gestión de la cadena de suministro es contemporánea y en desarrollo, sin embargo, su formalización en la estructura organizacional de las empresas es una tendencia clara. Por lo tanto, la visibilidad de la dificultad de tomar decisiones que involucran las compensaciones en los negocios tradicionales crecen ya veces también a elevar la exacerbación de los conflictos entre personas y áreas. Los profesionales responsables de la gestión de una cadena de suministro es una serie de intensos conflictos entre las diferentes áreas de una empresa y por lo tanto una agenda de transformación es obligatorio. La correcta elección de los temas y los pasos que pueden cambiar el horario de rutina de un Gerente de la Cadena de Suministro de reactivos y proactivos gravar en fuerza y ​​la obtención de resultados empresariales significativos. Se proponen los siguientes siete pasos de una agenda para la transformación de una Gestión de la Cadena de Suministro. Estos siete pasos se enumeran como una secuencia sugerida, sin necesidad de previa seguido exactamente de esta manera. Otro punto importante es que están relacionados y complementarios, es decir, deben usarse juntos.

Paso 1. Establecer las creencias en las que se basa la administración.

El conjunto de creencias que se encuentra en los negocios y aún refleja propaga con fuerza una visión funcional. Muchas y diversas son las pruebas, pero todos en general, reflejan la búsqueda de una excelente situación y no la cadena interna de la empresa. Este conjunto de creencias funcionales y grandes lugares a los que puede llamar un “mapa del infierno ” de la cadena, como dice el refrán, ” El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones. ” Muchas empresas trabajan duro y con entusiasmo, pero sus creencias conducen a la cárcel por un mal rendimiento. ” Mapa del infierno “, comienza con la creencia de que un cliente siempre debe ser el 100% satisfecho. Esta creencia presupone que todo se puede hacer en nombre del cliente: las órdenes de cambio, fechas, cantidades en el momento necesario. Esta variabilidad se propaga internamente en la cadena causando una inestabilidad intensa y extremadamente perjudicial. La segunda creencia de la demanda. Pocas empresas tienen un consenso interno que es la demanda: las órdenes o la cartera? Ventas proyectadas? Objetivos de ventas? El potencial de mercado? Independientemente de la falta de consenso que existe en común es que a medida que este cambio de la demanda mucho y siempre, todos los esfuerzos posibles a fin de proveer y pensamos que es en vano, porque siempre está mal. Por lo tanto, es importante estar preparado para reaccionar a ella. Una vez más esto toma credo para permitir un gran número de cambios en el corto plazo, y se añaden a la creencia anterior, el servicio al cliente del 100% se propaga más la variación que tiene que ser absorbida por la cadena interior. El tercero se refiere a la creencia de las existencias. No es raro escuchar las buenas acciones es cero inventarios y que todos los que reciben elogios reducen. Pero, de nuevo pocas compañías entienden lo que las existencias son y que hay diferentes tipos con diferentes métodos de cálculo: de seguridad, de temporada, de tránsito, estratégicos, etc. Stock es en realidad una consecuencia de cómo se gestiona la cadena, que sirven principalmente para absorber la variabilidad. Ellos son un mal necesario, sobre todo en el caso de las cadenas con alta variabilidad, que si no se entiende y se eliminó sistemáticamente, nunca se sabe lo que internamente el dimensionamiento adecuado de los inventarios, convirtiéndose en una acción sentimental, es decir, suficiente para absorber las inseguridades gestores personales de los eslabones de una cadena. La cuarta creencia no está permitiendo capacidades ociosas en la cárcel, si los proveedores, máquinas, dispositivos, camiones, operadores, etc. Buen recurso es aquel que produce una carga completa. Por lo tanto, teniendo en cuenta los tres creencias anteriores, no existe una entidad en esta cadena centrándose en las causas de la variabilidad y ni el absorbente, pero la propagación de ellos. La variabilidad es el “agujero negro ” de la cadena, pero nadie se molesta en llevar el juego o bien para definir quién estará con él. Él va de enlace a enlace, y que está dañado es el rendimiento de la cadena. Por lo tanto, en una agenda de Supply Chain Manager deberá especificar la existencia de las variabilidades y se debe tomar con una variabilidad elección, que la empresa va en vivo: las órdenes de cambio, cambios en la producción, etc. Pare siempre luchando por la misma cosas mes tras mes, ya es un gran logro. Se convierte en obligatoria en la agenda de transformación de un gerente de la cadena para asignar las creencias existentes en su negocio, y definir nuevas creencias que permiten a los procesos de gestión están atrincherados adecuadamente en el tiempo. Ciertos comportamientos deben definirse explícitamente como consecuencias inadmisibles y políticas se deben establecer de antemano, así como un premio para el seguimiento y el cumplimiento de las nuevas creencias se deben crear.

Paso 2. Establecer una visión de lo que se obtendrá con la transformación y el papel de cada área en esta nueva realidad.

Como una cadena de transformación presupone que sus vínculos de trabajo en colaboración, todos los enlaces deben ser consultados y participar desde el principio para entender cómo la empresa va a ser la realidad desde el momento en que una función de gestión de la cadena del modelo. Los enlaces deben ser entendidas con claridad lo que se podía hacer o no con el nuevo modelo. No pocas veces son proyectos en los que al principio se identifica que no habrá éxito, porque lo que se espera de un enlace a terminar en contradicción con lo que otros esperan. Un ejemplo es una superficie de venta, con la expectativa de una mayor flexibilidad, reducción de inventario financiero y productivo de una mayor estabilidad en la producción al mismo tiempo. La clara alineación entre las áreas de lo que va a pasar es crucial para los vínculos de un tirón de la cadena en la misma dirección. Sin ella, no es un modelo de gestión que se resisten. Esta alineación debe estar guiada por la agenda comercial de la empresa, es decir, por su estrategia. En esta alineación, se debe dar lo que será el papel de los eslabones de la cadena. En este caso, se convierte en fundamental para la buena comprensión de la propuesta de valor de la empresa. Ella va a dirigir gran parte de lo que se hace en términos de la gestión de la cadena de suministro. Estrategia dependiente, incluso la variabilidad de la cadena puede ser una parte integral de su gestión y, en lugar de eliminarlo, parte del acuerdo dejando en alto pero manejable, y como parte de la estrategia de la compañía de la Cadena de Suministro. La variabilidad de difícil manejo de agenda, que se enmascara y afecta a toda la gestión del rendimiento de los flujos. Por esta alineación se produce no sólo en el comienzo de un proyecto, sino a lo largo de su curso e incluso después de entrar en el aire, una metodología y una gestión de procesos de transformación de modelos deben adoptarse. La opción correcta es esencial para garantizar el éxito de una gestión de la cadena del modelo. Otro elemento clave es la elección de los indicadores de negocio para ser impactado positivamente por la transformación. Finalmente, se puede recomendar que una cadena de indicador de cabina se lleva a cabo al comienzo de un trabajo de transformación, de modo que la evolución se puede medir y informó. Hay resistencia a ceder a los buenos resultados y se notificarán de manera efectiva.

Paso 3. Implementar de inmediato un programa de formación conceptual para toda la compañía.

Para produce el cambio de creencias y la alineación, las personas clave de la empresa y sus áreas deben conocer los conceptos de cadena de suministro, siempre en la proporción correcta. Es deseable y recomendable que cada participante se convierte en la cadena en una cadena de suministro de especialistas, pero lo básico debe ser conocida y asimilada. Se puede afirmar, la experiencia en proyectos de transformación, el problema de la transformación de la gestión de una cadena de suministro no se da por la falta de soluciones a la complejidad, pero la falta de fundamentos. Un programa conceptual, lo ideal sería tener los siguientes temas: procesos de negocio, la cadena de suministro lógica, tecnología de la información y los comportamientos individuales y de grupo. El tema trata sobre los conceptos de procesos de negocio para trabajar por el flujo y no por función. Los conceptos son ya relativamente bien conocidos, pero poco practicado. Debe prestar especial atención al hecho de que los procesos son otros estructurados y no estructurados, y cada uno se maneja de manera diferente. Los procesos están normalmente estructuradas y las rutinas se pueden transformar fácilmente en los sistemas automatizados. Haga que los procesos no estructurados son las negociaciones y serán tratados en los foros de discusión. A interáreas proceso las empresas siempre tienen ambos tipos de procesos, por lo que siempre será una suma de sistemas con la gente. Ya el tema de la cadena de suministro lógica habla de las técnicas, los métodos, las filosofías que una empresa adopte. Este tema es central en el nuevo modelo de gestión que se está utilizando correctamente. Una empresa debe contar con algunos expertos y muchos generalistas lógica de la cadena de suministro. Poder reportaría numerosos problemas que enfrentan las empresas debido a la falta de comprensión de la lógica de la cadena de suministro, siendo quizás la dificultad más sencilla consiste en implementar un sistema ERP en las áreas operativas (vender, producir, entregar, suministrar, etc.). La ERP tiene un proceso lógico y si las empresas y sus vínculos no comprenden todo el proceso estará lleno de hojas de cálculo, después de seis meses de ejecución, porque la lógica de un ERP integrado se apaga en el nombre de la satisfacción de las necesidades funcionales. El tema de la tecnología se refiere precisamente a la mencionada anteriormente. La gente no debería tener un conocimiento de la herramienta en sí, pero su lógica y el sistema no puede hacer. Y la mayoría de lo que se necesita para que el sistema funcione y apoyar a la lógica de los procesos. Cadena Advanced Systems Supply, que se caracteriza por ser analítico, no sostenga sin una fuerte disciplina de limpieza de datos continuos. Haga que los sistemas transaccionales crear esta disciplina forma más obligatorio, pero puede ser entendido como un trabajo adicional si su beneficio para el conjunto no se entiende. Por último, el problema de conducta se debe trabajar para que las nuevas creencias se incorporan. Este es un requisito clave para interáreas se crean procesos. Por lo general, los juegos de empresa son un método eficaz para este tipo de formación, ya que simulan situaciones en las que las creencias pueden ser entendidas, modificado y utilizado.

Paso 4. Totalmente de Trabajo en la comprensión y la reducción de la variabilidad de su cadena.

El mayor obstáculo en una corriente es una interrupción no planificada, la incertidumbre o la variabilidad. Estas variabilidades significan que las decisiones se toman fuera de la corriente y por lo tanto un resultado esperado no se alcanza ni se requiere que se necesita más tiempo. Son más difíciles de organizar una empresa por los flujos. Para un administrador de flujos, lo cual es el caso de la cadena de suministro, la comprensión de la gran variabilidad de la cadena y su visibilidad a todos los que participan en este flujo es esencial. Y en estos casos, un buen sistema de gestión integrado como los sistemas ERP no son suficientes, ya que ayudan a gestionar un flujo dado un conjunto determinado de variabilidad, pero no ayuda a reducir o eliminar. Un ejemplo es el registro de tiempo de espera en el tiempo de espera es un tiempo medio. Por lo tanto, la variabilidad intrínseca de tiempo de espera se almacena en registrada que, sin embargo, no se reduce sistemáticamente. Por lo tanto la variabilidad en el sistema se perpetúa. Por tanto, es esencial para un Gerente de la Cadena de Suministro siga su plan de transformación de una iniciativa, o parte de uno, en el que las variabilidades se representan y se eliminan de forma explícita o por lo menos reducir. Los proyectos Six Sigma y Lean Manufacturing son un buen ejemplo, pero los proyectos de Calidad Total extenderse a todos los procesos de negocio dentro de una visión de flujo, también pueden ayudar. No es de extrañar que en la mayoría de las conferencias y Supply Chain internacionales Lean / Six Sigma es un tema importante. Otro punto clave, y que es principalmente en el Administrador de la Cadena de Suministro, es hacer que la correlación entre las variabilidades, el uso de modelos matemáticos. En estos análisis, es posible evaluar la variabilidad que tiene un mayor peso en la variabilidad total de la cadena.

Paso 5 Inicie la organización de los flujos de la lógica, la comprensión y la alineación de las decisiones. Outlets están integrados y desplegado.

Con los cuatro pasos anteriores, se crean las condiciones estructurales para el diseño de los procesos. Sin embargo, el proceso de textos, por su uso intensivo en los últimos años, puede ser usado. Por lo tanto, se utilizará el término flujo lógico que utiliza una gran cantidad de los conceptos de los procesos de negocio. La ventaja de utilizar el flujo de la lógica plazo es que su representación no se obtiene exclusivamente por parte estructurada y explícita de un arroyo (que es el caso de los procesos de negocio y sus diseños), sino también por el flujo no estructurado o de lo tácita, la representación difícil. Representar procesos estructurados dentro de un flujo de la lógica es la más simple, pero el no estructurado requiere diferentes enfoques de la representación. A no estructurada en una representación sugerencia flujo lógico es parte del diseño de las diversas reuniones que existen en los flujos, compuestas de sus agendas, decisiones, información, participantes y funciones. Cada empresa crea una lógica estructurada, sobre todo por la parte, que está fuertemente influenciado por la gente y sus creencias. Sin embargo, los conceptos son muy similares, lo que refuerza la referida etapa 3. No es raro que las reuniones con estas empresas se encuentran única y diferente de todos, pero al final se dan cuenta y reconocen que sus peculiaridades son excepciones y muchos conceptos generales pueden ser utilizados en su flujo lógico. Una vez representado la lógica de su flujo de corriente deseada y se ajusta a una muy fuerte alineación de la acción entre toda la cadena, de modo que la lógica se implementa y llevar a los posibles resultados. Esta alineación es mucho tiempo y requiere muy fuertes medidas de seguimiento, ya que la tendencia a volver a la lógica funcional es muy fuerte. Esta alineación se debe realizar en un modelo espiral, es decir, comienza con una buena vuelta tras vuelta y busca lo mejor. Acciones afectan en gran medida una engañosa generan resultados a corto plazo, ya que la tendencia natural es la de devolver la lógica funcional. Aquí, ponemos a prueba los límites de la resistencia de la gerente. Una buena manera de empezar es unirse a esta espiral personas clave en la cadena y mostrar a la empresa la planificación de jerarquía, es decir, el flujo de la lógica de que es responsable de qué horizonte de tiempo, y cuáles son los elementos básicos de esta lógica, como ejemplos: horizonte de tiempo, la frecuencia de ocurrencia, el nivel de agregación de la información, los indicadores líderes, entre otros. En esta jerarquía también se representa como toda lógica el tiempo se desarrolla en la lógica más baja, lo que garantiza que las decisiones a largo plazo están en línea con las decisiones a corto plazo y viceversa. La jerarquía de planificación debe ser, en todos los niveles, lo que contribuye a la principal dilema: la mejor relación entre el servicio al cliente frente a los costos del servicio. El servicio y el costo de servir son el nivel estratégico, con las decisiones, como por ejemplo el que los mercados y que correspondan a la cadena de diseño que deben adoptarse (número y ubicación de las plantas y centros de distribución), a las decisiones de mediano plazo con determinación de capital de trabajo para ponerse a disposición de servir a los clientes. Por último, en respuesta a lo que se ha definido en la solicitud de su cliente. La asistencia del cliente debe estar claramente formalizada mediante el establecimiento de un nivel de servicio, en el que los atributos valorados por el cliente son encuestados y se propone su servicio formal. Por otra parte, las empresas deben invertir en la comprensión de su costo para servir y no sólo el procesamiento. Para implementar el costo para servir, más clara los márgenes reales de una cadena. Un buen diseño de la lógica es también un vínculo vital con las herramientas informáticas que apoyen los flujos lógicos. Al hacer el dibujo y Propuesta de la lógica debe ser conocida por la herramienta para ser utilizado como un soporte, porque la lógica se puede aprovechar tanto limitada por o herramienta para ser utilizada.

Paso 6. Incluir la tecnología de la información en su visión de la transformación, pero asegúrese de ponerlo en práctica en el momento correcto.

Es común encontrar transformaciones de la Cadena de Suministro iniciaron la implementación de un sistema. No hay nada malo con este enfoque, pero el riesgo es demasiado grande. El riesgo radica en el enfoque que se da a la transformación. La mayor transformación se produce en una cadena de suministro no es el sistema, sino de la lógica: el funcional a fluir. Esta lógica no sólo está influenciada por su parte estructurada, pero también y sobre todo por los no- estructurado el. En las empresas en las creencias funcionales son todavía muy fuertes, transformar parte estructurada, a través del sistema, y no estructurada de forma simultánea es casi una certeza de fracaso. La práctica demuestra que la empresa erróneamente tiende fuertemente para mejorar la transformación de la parte estructurada. Nadie tiene una prueba clara, se puede afirmar que las personas entender y relacionarse más fácilmente con la parte estructurada, ya que tiene un perfil estructurado. La mayoría de estas personas lo hicieron, por supuesto, de búsqueda y ciencias exactas tales soluciones a sus problemas. Sin embargo, la lógica de transformación se lleva a cabo principalmente en la parte no estructurada. Y lo que se recomienda en el paso 2 de la adopción de una metodología para la elaboración, complementaria a un proyecto, que tienden a dar un enfoque claro sobre las transformaciones no estructurados. No la gestión de la cadena de suministro sin una buena herramienta informática que soporta existe, pero su aplicación debe ser bien planificada. Una vez más, el flujo de la lógica ya debería ser implementado y sus participantes debe entonces pedir una lógica de flujo de la herramienta, ya que entonces el foco en los sistemas en el momento correcto. Recuerde que en la cadena de suministro hay básicamente dos tipos de sistemas: transaccionales y analíticas. Transaccional ayudar en la automatización de procesos repetitivos y reducir operacional y su esfuerzo en tiempo de ejecución, al tiempo que garantiza la integridad y consistencia de los datos. Tener uso analítico estos datos para generar información y conocimiento para la búsqueda y generación de alternativas y así mejorar significativamente la calidad de las decisiones. Así que antes de pensar en herramientas de análisis de fondo de la cadena de suministro de lo que hoy se llama Sistemas de Planeación Avanzada (APS), el sistema transaccional debe funcionar correctamente, así, y sobre todo sus datos y actualización de datos de rutina. Sistemas APS no funcionan en entornos en los que sus sistemas de transacciones y procesos de limpieza de datos no funcionan correctamente.

Paso 7. Cuestionar la manera como la gente se miden y evalúan y buscan la alineación entre la función y el flujo, la formalización de las funciones y responsabilidades.

El último paso, pero igualmente crítico es la cuestión de cómo se reconocen actualmente los resultados de las personas y áreas. La posibilidad de que esto se produce en un entorno donde se valora la lógica funcional es muy alta. En general, la industria se ha creado un modelo a escala de gestión donde más es bueno, es decir, vender, producir, entregar y comprar es siempre un signo de más buen resultado. En la lógica de la cadena de suministro, esto puede ser cierto, pero tampoco puede ser. Muchas empresas crean riesgo extremo al aceptar que no son posibles volúmenes de ventas y producción, dando un perjuicio grave en el servicio al cliente. Pero como quizás todavía están haciendo un beneficio, se engañan a sí mismos como mejor. La correcta sería más con menos (capital de trabajo), más (medido por el nivel de servicio al cliente) y más rápido (medida por el tiempo de servicio). Estos tres indicadores están ocurriendo simultáneamente la mejor declaración de que la lógica de flujo se implementa en lugar de la lógica funcional. Volviendo a la cuestión de cómo se miden las personas y áreas, hay una tendencia a evaluar su contribución individual al aumento de los volúmenes y no a la gestión del flujo. Es de destacar que los intentos de medir el flujo en absoluto han sido extremadamente complejo, para un razonamiento muy paradójica. Tome el indicador OTIF como un indicador de flujo y lo utilizan como un indicador de la retribución variable de los ejecutivos en las áreas funcionales (vender, producir, entregar y la oferta). Aunque hay un reconocimiento de que la OTIF es un indicador importante de la satisfacción del cliente, todos sostienen que contribuyen en parte al éxito del indicador y no es justo que se cobrará a todos. Pero mientras que toda la parte del flujo que es crítica para el cliente. ¿Quién debe ser cargada y galardonado por el buen desempeño de un flujo en una empresa? Así que una de las actividades más complejas en la transformación de una cadena de suministro es la creación de un modelo de evaluación complementaria y la prima que cumple con las necesidades de una lógica de flujo. Una vez que la alineación, los roles y las responsabilidades deben ser establecidos y formalizados reescrito para que este cambio se perpetúen.

Fuente: Revista Mundo Logística

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